Skupina Triglav 2017–2020: Dinamičen in dolgoročen igralec v regiji

Triglavova kultura in poslovanje postajata z vstopom novih tehnologij in ob spremenjenih življenjskih in poslovnih praksah dinamična, odprta za inovacije in sodelovanje, z novimi potmi in storitvami pa še bolj prilagojena stranki. Stabilnost, dobičkonosnost in varnost ostajajo značilnosti poslovnih usmeritev vodilne regionalne zavarovalno-finančne skupine v okolju, ki ga zaznamujejo tako hitre tržne spremembe kot nizke obrestne mere. 

Uprava Zavarovalnice Triglav, matične družbe v Skupini Triglav, predstavlja strateške poudarke in ambiciozne razvojne izzive, ki bodo v ospredju v letu 2017 in prihodnjih letih.

Andrej Slapar, predsednik Uprave

V novi strategiji do leta 2020 dodatno poudarjate razvojni vidik, medtem ko je bila Skupina Triglav v predhodnem strateškem obdobju naravnana predvsem v dobičkonosno in varno poslovanje. Kam bodo usmerjene vaše razvojne aktivnosti?

Razvijali se bomo v smeri sodobne, inovativne in dinamične zavarovalno-finančne skupine. Zavarovalništvo Samo po sebi pooseblja stabilnost, a hkrati okolje od nas terja spremembe, dinamičnost. Prodor digitalizacije poslovanja, povezovanje z drugimi panogami in razvoj načinov uporabe raznovrstnih podatkov nam odpirajo nove možnosti. V središče vseh naših dejavnosti smo še bolj izrazito postavili naše stranke in pri tem povezali svoje klasično poslovanje s tehnološkimi rešitvami, prilagojenimi njihovim potrebam. Postopno vzpostavljamo vsekanalni pristop, pri čemer ustrezno uporabljamo vse prodajne poti, klasične in digitalne, ter s partnerji iz drugih panog nadgrajujemo zavarovanja z asistenčnimi storitvami. Stalnice našega delovanja ostajajo finančna stabilnost, donosnost poslovanja, povečevanje vrednosti Skupine ter učinkovito upravljanje premoženja zavarovancev in zavarovalnice.

Kako se bo razvojna naravnost odrazila v notranjem ustroju Skupine in v organizaciji procesov?

Skupino postopno preoblikujemo z uvajanjem najsodobnejših, tudi tehnoloških praks, in hkrati namenjamo posebno skrb razvoju sodobne notranje kulture, v katero proaktivno vključujemo vsakega sodelavca. Opuščamo naš dosedanji pristop po področjih oziroma organizacijskih enotah.

Obseg poslovanja, kapitalska moč, dolgoročna usmerjenost v regijo in posluh za odgovorno sodelovanje z okoljem, vse to so naše prednosti, ki nam omogočajo sklepanje partnerstev, potrebnih za nadaljnjo rast.

Stranke želimo spremljati vse življenje, zato smo njihove potrebe strnili v šest stebrov: premoženje, življenje, zdravje, pokojnine, pozavarovanje in upravljanje premoženja. Jasnih ločnic med njimi ni. Prepletajo se podobno, kot se prepletajo pričakovanja strank.

Omenjate krepitev konkurenčnih prednosti. Kaj vas loči od vaših konkurentov?

Vsekakor imamo dober izhodiščni položaj, na katerem lahko gradimo. Naš sistem je med večjimi v regiji, a imamo hkrati sposobnost mobilizacije in pravočasnega odločanja. Smo zaupanja vredna blagovna znamka, okrepljena z dolgoletno tradicijo. Naš razvoj produktov je dober, paleta naših zavarovanj je kakovostna in celovita, imamo velik portfelj strank. Skupina Triglav ima razvite prodajne poti, hitro in kakovostno rešujemo škode. Obseg poslovanja, kapitalska moč, dolgoročna usmerjenost v regijo in posluh za odgovorno sodelovanje z okoljem, vse to so naše prednosti, ki nam omogočajo sklepanje partnerstev, potrebnih za nadaljnjo rast.

Uroš Ivanc, CFA, član Uprave
računovodstvo in finance

Kako boste zagotavljali pričakovano donosnost in povečevali vrednost Skupine Triglav?

Poslovanje v naši zavarovalni dejavnosti je in ostaja dolgoročno dobičkonosno. V prihodnje želimo zavarovalne portfelje upravljati na še bolj učinkovit način. Širše gledano pa ostaja naš pomemben izziv zagotavljanje pričakovane donosnosti v razmerah nizkih obrestnih mer. Večji poudarek bomo namenili povečevanju vrednosti Skupine Triglav z optimalnim upravljanjem bilance in kapitala. S celovitim upravljanjem bomo spremljali porabo in donosnost kapitala ter vzpostavili

ekonomsko ustrezno delitev kapitala po posameznih področjih in družbah. V novem strateškem obdobju bomo še naprej učinkovito in celovito obvladovali tveganja, zagotavljali bomo stroškovno učinkovitost, finančno stabilnost in kapitalsko ustreznost Skupine. Kriteriji naše dividendne politike in smernice na področju upravljanja s kapitalom Skupine Triglav, določeni leta 2016, ostajajo nespremenjeni. 

V novi strategiji ste večjo pozornost namenili upravljanju premoženja.

Da, želimo postati eden vodilnih igralcev v tej dejavnosti v regiji Adria. Povečati želimo obseg sredstev v upravljanju oziroma delež premoženja, ki ga upravljamo za posamezno stranko. 

S celovitim upravljanjem bomo spremljali porabo in donosnost kapitala ter vzpostavili ekonomsko ustrezno delitev kapitala po posameznih področjih in družbah.

Pri poslovanju želimo tudi bolje izkoristiti sinergije v Skupini in možnosti povezovanja s partnerji iz različnih poslovnih ekosistemov, kot so bančne skupine in drugi upravljavci premoženja.

Benjamin Jošar, član Uprave
upravljanje s tveganji, kontroling, upravljanje in poslovanje odvisnih družb

Kakšni so načrti Skupine na trgih izven Slovenije? Bo rast tudi v prihodnje organska?

Ohranjamo navzočnost na obstoječih trgih, kjer bo naš razvoj predvsem organski, v primeru ustreznih priložnosti pa ne izključujemo morebitnih prevzemov. Ocenjujemo, da bodo naši trgi zunaj Slovenije dolgoročno rasli, in zato pričakujemo tudi dvig deleža skupne premije, ki ga ustvari Skupina na teh trgih. Trge v regiji nameravamo razvijati še naprej, naš interes je dolgoročen. Intenzivneje nameravamo vlagati zlasti v življenjska, zdravstvena in pokojninska zavarovanja, kjer pričakujemo največje stopnje rasti. Razviti želimo tudi digitalne oblike poslovanja, ki bi lahko omogočili naš vstop na globalni, predvsem pa na evropski trg.

Ena od strateških usmeritev Skupine je preoblikovanje poslovanja. Kakšne spremembe imate v načrtu?

Zavarovalniška panoga se vedno bolj sooča z raznovrstnimi izzivi, kot so dodatna regulativa, digitalni poslovni modeli, potreba po povezovanju z dopolnjujočimi igralci in tehnološki razvoj, na primer pametni domovi, samovozeči avtomobili. Nujen korak za naš prihodnji uspeh je zato naša transformacija v smeri sodobnosti in inovativnosti. In zato želimo nadaljevati z razvojem večmatrične in vitke organiziranosti. Še naprej bomo spreminjali kulturo in povečevali našo odprtost za ideje, pri sprejemanju odločitev uporabljali poslovno inteligenco in masovne podatke ter razvijali učinkovite podporne funkcije in vpeljevali najsodobnejše pristope k vodenju.

Trge v regiji nameravamo razvijati še naprej, naš interes je dolgoročen.

Tadej Čoroli, član Uprave
premoženjska zavarovanja, prodaja in trženje, marketing in škode

V strategiji poudarjate osredotočenost na stranke namesto na prodajne kanale. Kaj mislite s tem?

Ukvarjamo se z reševanjem »težav« strank in nudenjem zavarovalne zaščite, zato moramo stranke obravnavati celovito in na njihovi celotni življenjski poti. Izziv nam predstavlja skladnost vseh prodajnih poti z našimi notranjimi procesi. Strankam želimo ponujati enostavne rešitve in omogočiti vsekanalno sporazumevanje, kar nam daje konkurenčno prednost v vse bolj digitalnem okolju.

Kako boste odgovorili na vedno večja pričakovanja strank glede digitalizacije v prihodnjih letih?

Naše stranke, posebej tiste mlajše generacije, zahtevajo odločanje in podajanje informacij v realnem času. Sodobni čas sovpada tudi z uporabo pametnih povezanih naprav in internetnega dostopa, ki je postal nujna dobrina, tako kot je na primer elektrika. Poslovanje prilagajamo spremembam nakupnih navad strank in tehnološkemu razvoju. Preko skupnih oziroma povezanih digitalnih kanalov bomo celoviteje obravnavali vse produktne skupine: premoženjska, življenjska, zdravstvena in pokojninska zavarovanja ter upravljanje premoženja. Pri tem bomo nedvomno tudi ustvarjalno eksperimentirali in uporabljali različne tehnike, kot je kreativno razmišljanje.

Naše stranke, posebej tiste mlajše generacije, zahtevajo odločanje in podajanje informacij v realnem času.

Marica Makoter, članica Uprave, delavska direktorica
upravljanje človeških virov in poslovnih procesov, informatika, preprečevanje prevar

Kako vidite ključne razvojne prednosti in izzive Skupine na področju kadrov?

Za izvajanje začrtanih ciljev potrebujemo visoko usposobljene in kompetentne kadre. Naš poudarek bo na razvoju obstoječih talentov in tudi v iskanju novih, s pomočjo štipendiranja in dolgoročnejšega sodelovanja s fakultetami. Še intenzivneje bomo izvajali program medgeneracijskega sodelovanja. Motiviranost zaposlenih bomo spodbujali z učinkovitim sistemom nagrajevanja. Cilj izobraževanj je razvoj želenih kompetenc, še posebej digitalnih kompetenc in kompetenc vodij. 

Kako Skupina prenavlja svojo organizacijsko kulturo?

Prenova organizacijske kulture je strateški projekt, ki predstavlja velik izziv za celotno Skupino in bo potekal skozi vse strateško obdobje. Oblikovati želimo kulturo, ki bo podpirala uresničevanje strategije z medsebojnim sodelovanjem, spoštovanjem in zaupanjem. To bomo dosegli z zadovoljnimi in odgovornimi zaposlenimi, ki so opolnomočeni, da opravljajo svoje delo in sprejemajo hitre in neodvisne odločitve. Pomembna je tudi primerna pretočnost zaposlenih med projekti in projektnimi skupinami ter med organizacijskimi enotami in družbami Skupine. Stranke svojih potreb ne ločujejo po področjih našega dela, ampak nas ocenjujejo kot celoto in zaradi te prepletenosti pričakovanj je sodelovanje ključnega pomena.

Prenova organizacijske kulture je strateški projekt, ki predstavlja velik izziv za celotno Skupino in bo potekal skozi vse strateško obdobje.